“用户洞察”的6件洞察工具，它们分别是：生活观察、媒体扫描、调查问卷、焦点小组、用户深访和在线社群。

众山文化想强调的是，在一个洞察项目考虑使用哪些工具之前，洞察人员应该先熟知前述的两层结构，进而思考：用哪些工具来做定量研究？哪些来做定性研究？又如何综合地应用到观察法、调查法和实验法？

比如，生活观察（包含消费场景观察）与媒体扫描都属于观察法，在项目中应该至少考虑一种；问卷与焦点小组都属于调查法，但分属典型的定量与定性工具，因此通常是首选的“黄金组合”；而用户深访与在线社群，则基本上属于焦点小组的两种变体，可根据实际情况来考虑。同时洞察人员还需要考虑是否有必要，以及以何种方式在何种环节嵌入实验法。

最后我想结合自己的实践，来谈几点有关“6件工具”的小经验。

（1）识别问题是洞察设计的前提

上边我们谈到洞察的2项构成，3种方法，6件工具，如何融会贯通？在实际项目中这是一个“洞察设计”的问题。洞察设计既是科学，更是艺术，它本身就是一个很大的话题，今天我们只说其中一个关键点——与客户一起识别问题是做好洞察设计的前提。

在现实中，经常会看到营销人抱着一些似是而非的目标就开始做洞察，像是“提升销量”“重新定位”“品牌年轻化”，洞察人员把这些未经“问诊”的关键词当成Brief，结果项目刚进行到三分之一，质疑之声就已很多——“你们是不是搞错方向了？为什么我们需要关注这些？为什么不去了解这些？为什么我们没问用户这方面的问题？”等等。

这通常是洞察人员没有和营销决策者（内部管理者或外部客户）一起进行深入“问题识别”的结果，甚至管理者或者客户也是在一种对自己“究竟想要什么”似是而非的状态下开始洞察的。

我们拿“摆脱销量下滑”这个关键词来举例，如果客户认为这是此次洞察的主要诉求，那洞察人员就必须在这个点上与客户进行深入沟通。管理者普遍关注“症状”，而洞察人员则要想办法“导出”他们脑海中的原因：

从「发现营销理论」的结构出发，我们要搞清楚销量下滑的主要原因究竟是出在品牌的核心价值层面、品牌表达层面、用户交互层面、认知构建层面还是价值交付层面？

在这个过程中，洞察人员应该坚持用“这是什么导致的？”和“您觉得会不会是因为……，所以……”这样的询问以及提出假说的方式，来对造成“症状”的原因进行“探底”，直到双方能一起提出若干条待发现的“真相”或待验证的“假说”，并对洞察脉络有了大体共识，才能进入实质性的洞察设计。

比如，针对客户谈到的：

创新产品出现，导致顾客被分流

产品迭代迟缓，品牌形象老旧

竞争对手加大了公关传播力度，并提出了更鲜明的价值诉求

我们基本上可以诊断为是“核心价值层”“品牌表达层”与“认知构建层”的3个不同问题，它们之间谁主谁次？哪个对销售下滑的影响最大？基于对核心问题的识别，我们的洞察设计都应该有显著的不同。

（2）有关“调查问卷”的一些细节

设计一份出色的调查问卷是一项难度极高的工作，千万不能低估。有关调查问卷，以下是我认为值得注意的一些细节：

如何收到更多的有效问卷？有研究表明——用户愿意参与问卷的主要原因依次是（a）提供的奖励；（b）对主题是否感兴趣；（c）调研时间是否宽裕；（d）调研的长度是否适宜。

这意味着有关“口香糖”的问卷自然会比“清洁牙齿”更易回收，但无论调研主题为何，这并不影响你把一些相对容易，同时趣味性较高的问题放在最前；把需要思考、富有挑战性的问题放在中段；把识别用户属性（年龄、职业、收入等）的问题放在最后。

问卷应该编排简洁的引言，引言应该尽早宣布调研不会涉及推销，调研的长度适宜同时强调应答者的时间非常宝贵。这能增加被调研者的安全感，就好像我们在等电梯的时候，真正让人焦虑的往往不是等待时间较长，而是我们不知道要等多久。

好的问卷逻辑清晰，用语准确，像“你周末常去的购物中心距离你家在30分钟路程之内吗？”，就没有考虑到多少分钟取决于顾客的出行方式；问卷应该允许应答者有不回答的权利，像是“我不知道”或者“不太好说”，否则就很容易导致退出；问卷的语言风格要尽量贴近被调研者的语言习惯，努力避免使用专业术语和缩写、简称。

有时，问卷中的问题会自动引发应答者的心理防御机制，例如人们都不愿意谈及自己的不良习惯，此时要善于使用“投影法”（请受访者通过解释别人的行为，将自己的动机、态度或感受“投射”到该情形下描述自己的行为。）如——“现在很多人都有信用卡透支的问题，您觉得这是什么原因呢？”

好问卷的“好”，体现在所问都是可问，该问的问题；我们要思考每个问题得到的回答可以如何支持到营销决策——答案不是目标而是依据。

比如，“您觉得对一家餐厅来说，菜品、环境、服务、价格的重要性应该如何排序呢？”，这个问题得出的结论可以如何支持决策呢？

诚然，通过交叉分析你会发现年轻人更看重环境，而年长者更在意性价比，但这种结论跟“常识”又有多少区别呢？另外，如果得出的结论是“环境不重要”，但真的出现一家环境很有特色的餐厅，顾客照样趋之若鹜。顾客认为不重要的方面，不意味着品牌一定没有创新空间。像这类问题，就属于不能为营销决策提供依据的冗余问题。

问卷应该多问用户包含细节的“事实”。前不久我有一位朋友在问卷中设计了一道问题，给出一款笔记本电脑的N个特性描述，然后请应答者根据他们重视的程度进行排序，比之上述“价格、服务、环境”那种不在一个纬度且过于宽泛的问题就要好很多；

但我同时也提醒他注意：类似问法获得的结果只是让你知道了A特性比B特性重要，但不知道重要多少。更好的方式是使用量表结构，比如请用户分别为5个特性，在1-7分之间打分，这样你不仅能知道谁最重要，还能知道“重要多少”。

定量研究与定性研究的结合，体现在问卷与焦点小组的配合上。

例如，在我做“社区面包店品牌升级”项目时，通过焦点小组访谈我们了解到一系列用户痛点，把这些痛点转向“反义”（例如把“我总是不知道现烤面包推出的时间”转化成“我知道每天现烤面包出来的时间，按时去就能买到最新鲜的面包”），然后通过问卷去询问是不是用户最希望品牌优化的方面，通过让用户为这些选项打分，在识别需求的同时，我们也知道了用户对不同需求的“渴望程度”，这样就能为客户设计出有主有次的优化升级建议。

（3）有关“焦点小组访谈”的一些细节

在实际洞察项目中，应该先做问卷调查还是先做焦点小组访谈？对这个经常被问及的问题，我认为其实是没有标准答案的。

例如，一家酒店的洞察项目先从问卷开始，请顾客对11种服务特点的重要性进行排序，然后组织焦点小组，来重点分析其中的前5种。与之相反，如果与客户一起进行“问题识别”后，你对品牌的情况仍然感觉“所知甚少”，那么先组织焦点小组，获取更多信息后再通过问卷来推理印证就是一个更妥当的策略。

在一个项目中，如果焦点小组是A、调查问卷是B、一对一访谈是C，我个人偏爱的是A-B-A或A-B-C结构。在项目中，就算我们对问题的预设再慎密，也经常会碰到超出预想的情况（如果你对所有问题都心中有数，理论上就不需要做什么洞察了），所以最后的那个A或C，正是为了预留出可以进行补充洞察的环节。

能做一场8人的焦点小组，就不要做8个单独的一对一访谈，前者的效果通常要好于后者。原因是在焦点小组当中，一个人的反应会成为对其他人的刺激，从而可以观察到受访者之间的相互影响。这种“滚雪球效应”下产生的信息（包括表情、肢体语言、观点交锋和互相补充）经常会带来意料之外的，更独特和有创造性的观点，让营销人获得比分别陈述更大的启发。

成功的焦点小组需要一份深思熟虑的访谈提纲，不要孤立的构思这份提纲，而应该考虑如何与调查问卷的内容互补，围绕着“用户洞察的内容要点”（参见上、中篇）来加以设计。

主持人的经验和水平，在很大程度上决定了焦点小组的信息质量。好的主持人应该是对人的行为和生活方式感兴趣，有好奇心的人，他们需要理解并重视人与人之间的区别（尤其是与自己生活方式截然不同的人）；他们要有良好的观察技巧，善于理解表情和肢体语言；有很强的表达和组织能力，善于利用话题激发讨论。

洞察人员必须学会精明地分配预算。拿焦点小组来说，如何在调研主题不是很有趣的情况下，提高邀约、招募受访者的成功率？合理拆分预算并设计多重奖励是一个值得推荐的做法。

比如，同样每人500元的奖励，可以告知受访者准备了300元的奖励和100元的交通补贴；另外——“如果您能提前10分钟过来和大家简单认识一下，还能参加一次‘额外’抽奖，获得100元左右的礼品。”这个时候，你会发现那些常见的“堵车”“临时有事”“领导突然要求加班”的情况就都神奇地消失了。